Statue von Martin Luther mit Kirchentagsschal

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Meldungen vom 35. Deutschen Evangelischen Kirchentag in Stuttgart

Der Kirchentags-Kontrolleur

"Controlling" ist eine Tätigkeit, die viele Menschen mit Unternehmen verbinden, die nur auf Rendite aus sind. Doch auch ein Deutscher Evangelischer Kirchentag braucht Controlling. Alfred Biel vom "Controller Magazin" hat vor kurzem ein Interview mit dem für Finanzen zuständigen Geschäftsführer des Stuttgarter Kirchentages Jörg Kopecz, geführt, das die vielfältigen Herausforderungen des Controllings für einen Kirchentag beleuchtet. Dabei geht Biel der doppelten Fragestellung nach: Was kann eine Institution wie der Kirchentag aus der Wirtschaft mitnehmen? Was kann aber auch „die Wirtschaft“ möglicherweise von der Steuerung eines Kirchentages lernen?

Das Interview erschien erstmals in der Januar/Februar-Ausgabe des Controller Magazins. Wir geben es hier, leicht gekürzt, mit freundlicher Genehmigung des Verlags wieder.

Alfred Biel: Herr Kopecz, es ist bemerkenswert, dass Ihre Organisation, eine kirchliche Veranstaltung bzw. Bewegung, Controlling aktiv praktiziert und sich damit einreiht in das Steuerungsverständnis gewinnorientierter Unternehmen und Einrichtungen. Sie geben damit ein gutes Beispiel dafür, dass Controlling auch im öffentlichen Bereich Nutzen bringt und Sinn macht. Bitte schildern Sie grob die Gründe und Motive eines „Kirchentags-Controllings“.

Jörg Kopecz: Der Kirchentag ist von kaufmännischer Seite und auch aus Prozesssicht ein mittelgroßes Projekt. Das heißt natürlich, dass wir alle Werkzeuge des Projektmanagements zur Anwendung bringen können und es nicht nur bezüglich unseres Controllings auch tun. Wie überall müssen wir eine „Leistung“ zu einem festen Termin „liefern“. Anders als bei manch anderen Projekten ist eine Verschiebung dieser Leistungserbringung, selbst unter Berücksichtigung eventueller Konventionalstrafen oder Verzugspönalen, nicht möglich: über 100.000 Besucher pro Tag an jeweils 5 Tagen lassen sich nicht verschieben – weder zeitlich, noch örtlich. Insofern stehen auch wir unter einem erheblichen Leistungsdruck, den wir aber auch voll und ganz annehmen. Wie in jedem Projekt müssen wir die Entwicklung von Kosten, Ressourcen und Zeit jederzeit im Überblick und unter Kontrolle haben. Es gibt keine zweite Kasse, die unsere Konten auffüllt, wenn das Geld alle und das Projekt noch nicht abgeschlossen sein sollte.

Damit wir uns Ihre Aufgabe besser vorstellen können, die Frage, wie hoch ist Ihr Budget für einen Kirchentag?

Wir verantworten in diesem Zusammenhang ein Budget von rund 18 Millionen Euro und etwa hundert hauptamtliche Mitarbeiter. Der Kirchentag ist heute einerseits das größte „Event-“ Ereignis in Deutschland, das alle zwei Jahre als Großveranstaltung Menschen praktisch aller Bevölkerungsschichten anzieht und auch in der Politik außerordentlich große Aufmerksamkeit und Anerkennung genießt. Zum anderen setzt sich der Kirchentag intensiv mit den aktuellen Trends und Themen unserer Zeit auseinander, so war das 2011 nach Fukushima, so war es jetzt in Hamburg mit einem Schwerpunkt Wirtschaft, hier sei an den Begriff des „ehrbaren Kaufmanns“ erinnert. Als drittes Element kommt natürlich das Christliche und Spirituelle hinzu sowie ein ganz außerordentliches Kulturprogramm bis zum Großkonzert, z.B. mit den „Wise Guys“.

Neutral, umweltfreundlich und nachhaltig

Können wir an dieser Stelle auch schon einen Controlling-Bezug ausmachen?

Ja, durchaus. Wie zu hören und zu lesen ist, spielt beispielsweise das Thema Umweltfreundlichkeit und Nachhaltigkeit in der Controller Community eine zunehmende Rolle. Hier sind wir voll dabei. Denn wir planen und steuern so, dass unsere Events im Wesentlichen CO2-neutral, umweltfreundlich und nachhaltig sind.

Welche Besonderheiten gibt es unter Controllingaspekten?

Kopecz: Darüber hinaus ist eine Besonderheit, dass die Programme eines Kirchentages partizipativ entstehen. Das heißt, es gibt kein kleines, zentrales Programmkomitee, das die Themen festlegt und den Ablauf allein bestimmt, sondern eine Vielzahl von Ausschüssen und ehrenamtlich tätigen sogenannten Projektleitungen, die Inhalte und Ablauf vorschlagen und festlegen. Das Ganze wird durch das hauptamtliche Team an zwei Standorten, in Fulda und am Veranstaltungsort, gestaltet. Die Durchführung erfolgt in einer Art „Projektgesellschaft“, die wir immer am jeweiligen Kirchentagsort gründen. Es ist ein echter „Bottom-up“-Ansatz, der hier sehr erfolgreich seit vielen Jahren durchgeführt wird – ohne ihn müsste sich der Kirchentag immer wieder neu erfinden, um aktuell und attraktiv zu sein. Von den bereits erwähnten 100.000 Tagesteilnehmern sind ca 30.000 Mitwirkende und 5.000 Helfer.

Controlling bedeutet nach modernem Verständnis, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten. Wie lässt sich dieser Anspruch auch auf das Kirchentags-Controlling übertragen? Gibt es Unterschiede zur Industrie?

Kopecz: Auch in der partizipativen Struktur wird genau dieser Ansatz von den Leitungsgremien verfolgt. Natürlich haben wir ein Budget, das einzuhalten ist, „komme, was da wolle“. Nachbessern oder Ersatzvornahmen, wie man es aus Industrieprojekten kennt, sind, wie bei jeder Veranstaltung, nicht möglich: Sie findet so statt, wie sie vorbereitet wurde.

Machbarkeit und Einbettbarkeit

Wie gestaltet sich die Vorbereitung und welche Vorbereitungszeit haben Sie?

Kopecz: Wir haben für jeden Kirchentag im Wesentlichen zwei Jahre Zeit für die Vorbereitung, was wir wegen des partizipativen Ansatzes auch brauchen. Im Gegensatz zu einem Industrieprojekt, dem ein Angebot und eine Detailkalkulation vorausgehen, haben wir zu Beginn nur ein Grobkonzept, das in den genannten Gremien verfeinert und ausgebaut wird. Vorrangige Aufgabe des Controllings ist natürlich, die entstehenden Konzepte auf Machbarkeit, Einbettbarkeit in das Ganze und auf den Gesamtkosten und Ressourcenrahmen zu prüfen und eventuell anzupassen. Wie bei jeder Großveranstaltung steht und fällt der finanzielle „Erfolg“ (hier: eine schwarze Null) ganz entscheidend mit der Teilnehmerzahl, die wir erst wenige Wochen vor dem eigentlichen Kirchentag einigermaßen sicher kennen.

Bitte geben Sie uns einen groben Einblick in das Management und Controlling des Kirchentages. Was sind Ihre wesentlichen Controlling-Instrumente und Controlling-Methoden? Wie dürfen wir uns Ablauf und Organisation des Kirchentags-Controllings vorstellen?

Wir fangen ein Kirchentagsprojekt nicht bei „Null“ an, sondern nutzen die Erfahrungen aus den vorangegangenen Kirchentagen. Die Kirchentagsorganisation hat natürlich eine Struktur, etwa eine Bautechnische Abteilung, einen Teilnehmer- und Anmeldeservice und eine Organisationsabteilung. Zum Controllingansatz verwenden wir etwas, was sich am ehesten mit den Typicals (Funktionsbausteine) aus Industrieprojekten vergleichen lässt. Diese Typicals enthalten unter anderem auch Ressourcenangaben bezüglich Manntagen. Aus den ca 2.500 Einzelveranstaltungen eines Kirchentages entwickeln wir Cockpits, die für die einzelnen Abteilungen und größeren Teilprojekte sowohl Ressourcenabfluss darstellen, als auch eine Prognose auf den weiteren Verlauf gestatten, also zunächst einmal ganz klassisch. Wie in jedem Projekt haben wir es immer wieder mit Unwägbarkeiten zu tun, die sich positiv oder negativ auf die verfügbaren Mittel niederschlagen können.

Worauf kommt es hauptsächlich an? Was war beim Kirchentag in Hamburg besonders schwierig und kritisch aus der Controlling-Perspektive?

Kopecz: Wie bereits gesagt, liegt die Hauptherausforderung darin, dass der „Projektcontent“ im eigentlichen Projektverlauf entsteht. Wenn wir das Budget eines Kirchentages machen, rund vier bis fünf Jahre vorher, wissen wir nur allgemein, auf welche städtischen Gegebenheiten und Voraussetzungen wir treffen. Die Budgetansätze sind aufgrund der öffentlichen Förderung, der damit verbundenen Vorlaufzeiten und natürlich aufgrund unseres eigenen Anspruchs nur minimal (im deutlich einstelligen Prozentbereich) veränderbar. Aus Controlling-Sicht sind auch kurzfristig entschiedene Sonderthemen, wie die von uns uraufgeführte Oper in Hamburg „Vom Ende der Unschuld“, eine besondere Herausforderung, weil nicht im Budget betrachtet.

Chancen und Risiken

Was bedeutet dies?

Kopecz: Wir müssen jederzeit zum einen die Gesamtkosten, aber auch vor allem sehr sorgfältig die Chancen und Risiken im Blick haben und dies – je näher der Termin kommt – sehr zeitnah betrachten und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen treffen.

Controllerinnen und Controller leisten einen wesentlichen Beitrag zur zielorientierten Unternehmens- oder Projektsteuerung. Wir tun uns mit dem Messen immaterieller Ziele und Wirkungen etwas schwer. Daher stellt sich die spannende Frage: Wie messen Sie Ziele und Wirkungen eines Kirchentages? Beispielsweise erwartete die Stadt Hamburg einen „Imagegewinn“, der Ratsvorsitzende der Evangelischen Kirche in Deutschland, Nikolaus Schneider, hat den Kirchentag eine „Kraftquelle und Kreativitätsstätte“ genannt und sprach von „kraftvollen Impulsen“, aus der Geschäftsführung verlautete „den Kirchentag als Bewegung bekanntzumachen“. Können Sie die Erreichung dieser Ziele oder auch Wünsche in der einen oder anderen Weise bewerten oder abschätzen? Wann ist aus Controllersicht der Kirchentag erfolgreich abgelaufen?

Wir lassen die Wirkung eines Kirchentages von einem unabhängigen Marktforschungsinstitut untersuchen und werten die Ergebnisse sorgfältig aus. Wir können nachweisen, dass Kirchentage sowohl auf die veranstaltende Stadt wie auch auf die einladende Landeskirche einen erheblichen positiven Einfluss haben. Für Städte wie Dresden oder Bremen bedeutete Kirchentag einen enormen Imagegewinn und nachweisbar einen Anstieg, zum Beispiel von touristischen Folgebuchungen. Für den Einzelhandel sind täglich 100.000 Besucher, auch wenn viele nicht in First-Class-Restaurants speisen, ein deutlicher und recht klar bezifferbarer Zugewinn. Der Hamburger Verkehrsverbund wurde noch nie in seiner Geschichte so gelobt für seine hervorragenden Leistungen, wie beim letzten Kirchentag.

Das macht neugierig. Was erheben und messen Sie noch?

Wir messen beispielsweise die Altersstruktur, die Sozialstruktur und die Wünsche und Bedürfnisse der Teilnehmenden, und wir stellen immer wieder fest, dass wir aufgrund der besonderen Entscheidungs- und Mitwirkungsstrukturen den Kern der Bedürfnisse und Erwartungen treffen. Was ja kein Wunder ist, dies ist ja in den Strukturen sozusagen „eingebaut“. Das mittlere Alter unserer Teilnehmenden liegt übrigens bei ca. 36 Jahren. Wir sind in der Mitte der Gesellschaft.

Der partizipative Charakter darf nicht verloren gehen

Was folgt daraus für Sie als Finanzgeschäftsführer?

Aus Controlling-Sicht ist zunächst der finanzielle Abschluss wichtig: Als gemeinnütziger Verein schließt ein Kirchentag mit Null ab. Daneben sind für mich natürlich die internen Prozesse sowie die Wechselwirkungen der Projekte mit der Außenwelt stets ein wichtiges Thema. Hier sind immer Verbesserungen möglich, die wir sehen und denen wir nachgehen. Jedoch darf bei allem Streamlining und aller Effizienzbetrachtung der partizipative Charakter des Kirchentages nicht verloren gehen, da dies zu unserem Erfolgsrezept gehört.

Controllerinnen und Controller können ihre Aufgabe nicht alleine erfüllen, sondern erbringen sie im Zusammenwirken mit anderen Führungsdienstleistern. Dies stellt hohe Anforderungen an die Fähigkeit und Bereitschaft zur Kooperation. Vermutlich ist gerade ein Kirchentag das Ergebnis einer großen Gemeinschaftsarbeit. Welche praktischen Erfahrungen können Sie uns aus Ihrer Rolle als Controller vermitteln?

Hier gilt das, was aus meiner Sicht für jedes Controlling gilt: Es darf nicht rückwärts gewandt sein und Fehler der Vergangenheit erklären, sondern muss ein Instrumentarium für den Blick nach vorne zur Verfügung stellen. Dies geht nur, wenn die Zuständigen in die Prozesse und in crossfunktionale Teams eingebunden sind. Wir fördern das intensiv, und gerade auf kaufmännischer Seite sind praktische Erfahrungen auch aus anderen Bereichen meiner Meinung nach erfolgsentscheidend.

Was möchten Sie abschließend Controllerinnen und Controllern vermitteln, mit auf den Weg geben? Wie definieren Sie die Summe Ihrer bisherigen Erfahrung als Führungskraft einer kirchlichen Einrichtung? Dies ist für uns deshalb besonders spannend, weil Sie aus einem anderen Arbeitsfeld kommen und sich Ihr Controlling daher unterscheidet vom Controlling der meisten Leserinnen und Leser?

Ich persönlich habe stets davon profitiert, die „Seiten zu wechseln“, und ich denke, dies gilt auch für die Firmen und Institutionen, für die ich tätig sein durfte. Ich sehe Controlling als eine Querschnittsfunktion, die ähnlich wie Marketing alle Bereiche einer Unternehmung durchdringt. Dazu sind Menschen notwendig, die sich auch auf andere Dinge als die zunächst gelernten einlassen.

 

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